七月份,武田制药开始重组,大面积裁员,协和麒麟卖掉中国工厂,住友也是开启了重大裁员进程。那个火出圈的小林制药,因为红曲事件也跌落神坛。
国内药企也缺钱,都在动作频繁的停掉管线,停止临床,尤其是创新药,支付条件和进院受阻是横在面前的主要难题。另外就是裁员,包括AZ在内的多家知名大厂也在重组调整下沉市场。
01/ 产品与代理商正在重新匹配
药企,举着朝阳产业的大旗很久了,可能是有点累了。
突然发现,原有的圈子,玩不转了。制造业内卷拼价格,制药业内卷但是大部分企业不想拼价格!都知道,靠价格卷死对手,这个是伪命题。
原来的“好产品”集采了,原来的“大业务”合规了,原来的“总代理”自己做MAH了,直接成为竞争对手。
俗话说,上游割下游,割掉一茬,还有一茬,只不过,新的一茬还在生长,你能不能给他生长周期呢?
所有的问题就重新汇聚在寻找好产品的问题上,确切的说,产品和代理商的重新匹配对接才是下一站的主题。
药企,主要靠的大产品,大产品是怎么炼成的?
2000年初,公立医院大规模发展的黄金十年,医院收入的暴增跟药品密不可分,医保基金扩容,强大的推动效应带动整个社会资源向医疗领域靠拢,医疗费用支出增长远远超过了医保基金的增长,医疗费用的GDP占比7%,接近了发达国家水平。另外就是人口红利,为大产品带来了巨大的消费潜力。
所以,大产品的属性就明显是:医保产品、独家产品、常见病与慢性病产品也有辅助用药。另外,也有一些零售的广告产品进入了十亿以上的梯队。
MAH让仿制药迅速进入白热化,大产品的红利被分割,尤其是集采,让不少后来者分到了蛋糕。
接下来的大产品培育进入一个新时代,因为支付在改革,原有的盈利模式要重新设计,所以,基于支付改革前提下的产品思路是核心话题。
第一是做细,寻找细分领域的第一;
第二是做全,从源头开始到消费者全通路;
第三是做服务,产品难以付费,靠服务弥补吧。
03/ 没有品牌,就没有现金流
什么是药品的品牌?就是对应一个病想起一个药,这个药如果是商品名,那就是品牌。品牌就是一种心智的占领和教育,主动购买,愿意付费。
医药靠政策红利是事实,但是红利有周期,只有品牌产品,才会有比较长久的生命力。
做品牌需要三个要素:产品,场景,投入。
不是所有的产品都适合打造品牌,刚需产品,常见病品类,独家产品,能代表企业符号的产品。比如以岭络病学说搭建的心脑血管类品种,人福的精麻类品种,江苏康缘的妇科类品种。
场景是基于消费者心智与产品最短的窗口,阿胶,是个普通的饮片,但是东阿就做了不一般的品牌打造,绑定补气血,而且贴近年轻用户,持续影响力。
投入就是花钱,花精力,只花钱还不够,还需要耐心等待,很多药企习惯了躺着赚,不太接受慢慢来。不过在如今的环境下,短平快也走不通了。
品牌产品基本上都被认为是好产品,有战斗力的产品,即使需求不旺,作为刚需而言,品牌货就是第一生产力,尤其是现金流的生产力,因为自带流量。
04/ 离消费越近,离钱就越近
重视渠道,轻视用户。
药企认为护城河足够深,于是,多年来一直耕耘最大的渠道——医生。带量之后,尤其是高值耗材都成了配件,加上反腐的影响和合规动作的要求,一下子对原有渠道不知所措。院内没有多大潜力,院外没有多大贡献,让药企销售部瞬间感觉不知所措。
以前围绕产品研究更多的是医生决策路径,竞品替代思路,准入和公关投入,产品本身的研究更多聚集在拿证方面。
药厂的艰难,在于距离消费者确实太远了,患者的市场营销投入比例太少了。当前支付方改革后,医保局掌握了产品的使用权,原来的医生大量的进入自媒体科普领域。有人调侃,“以患者为中心”,雷声远大于雨点。
以前药企还可以讲承压前行,今年直接喊出来:活下去!
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